5 façons d'aider votre équipe à être ouverte au changement

5 façons d'aider votre équipe à être ouverte au changement

Plus de 90 % des PDG sont convaincus que leur entreprise changera davantage au cours des cinq prochaines années que lors des cinq dernières années. Avoir une main-d'œuvre prête et capable d'exploiter ce changement fera la différence entre la réussite et l'échec.

Les dirigeants à tous les niveaux doivent adopter et modeler leur façon de s'engager dans le changement et de l'influencer. Toutefois, le leadership et l'engagement personnels ne suffisent pas. Pour que le changement devienne une réalité, il faut motiver votre équipe et lui permettre d'être créative et d'innover. Mais l'innovation n'est possible que lorsque les personnes peuvent travailler dans une zone floue - où l'ambiguïté est acceptable et où les principes commerciaux, plutôt que des règles strictes et irrévocables, sont appliqués.

Voici cinq pratiques quotidiennes que vous pouvez mettre en place pour motiver votre équipe et lui permettre de devenir un moteur du changement :

Partagez des histoires d'autres personnes qui ont dépassé le statu quo. Demander aux employés de travailler dans une zone floue suscite souvent de nombreuses incertitudes. Ils doivent être rassurés sur le fait que l'incertitude peut donner des résultats positifs. Les exemples de réussite sont des exemples tangibles et mémorables de ce à quoi ressemble le dépassement du statu quo. Pour rédiger une histoire fascinante, demandez-vous :

Qu'est-ce qui est significatif et important pour les gens avec qui je travaille maintenant ?

Quelle est l'idée fondamentale que je veux qu'ils retiennent ?

Quelles parties essentielles de l'histoire les invitent à participer à ce périple ?

Par exemple, au début de ma carrière, je dirigeais un projet qui visait à transformer le modèle de prestation des soins aux patients dans un hôpital. Pour concevoir les éléments principaux de ce nouveau modèle de prestation, nous avons demandé à un échantillon représentatif du personnel de travailler au sein d'équipes de conception. On ne leur avait jamais demandé cela auparavant et ils étaient inquiets. Nous avons réuni 50 personnes dans l'auditorium de l'hôpital pour leur présenter le projet et leur rôle dans ce projet. Je savais qu'ils étaient inquiets à l'idée de ce qu'on leur demandait, nous avons donc conclu cette présentation par une scène du Dead Poet's Society, où Robin Williams demande à ses élèves de se tenir sur leur bureau et de voir le monde autrement. La scène se termine avec Williams qui dit à un élève : " Ne pensez pas que je ne sais pas que cette tâche vous effraie'' Une infirmière s'est approchée de moi et m'a dit : "Comment avez-vous su ?" Nous avons parlé et j'ai fait part de ma confiance en ses connaissances et de son expérience qui allaient l'aider dans cette tâche. Elle a été l'une des personnes qui ont le plus contribué à l'effort de conception.


En fin de compte, vos histoires devraient partager un message commun. Les histoires puissantes créent une sécurité psychologique, faisant savoir aux gens que le changement est une bonne chose et qu'il sera récompensé. Racontez comment la ou les personnes présentes dans l'histoire, ainsi que l'entreprise, ont profité de leur passage dans cette zone floue.

Instaurez le dialogue :

invitez les autres à poser des questions et à partager leurs émotions, leurs expériences et leurs idées. Le changement suscite des réactions émotionnelles qui poussent souvent les gens à se replier sur eux-mêmes plutôt qu'à aller de l'avant. Pour motiver et permettre à votre équipe de changer les choses, il faut avoir des discussions qui font que les gens passent de la réaction à l'action. Essayez de faire des réunions de 30 minutes pour discuter à la fois des émotions liées au changement et des mesures que les participants peuvent prendre pour changer les choses. J'appelle cela des " postes d'écoute ". Les postes d'écoute étaient à l'origine des installations qui surveillaient les signaux radio et micro-ondes pour analyser leur contenu. Tout comme cette définition originale, votre poste d'écoute peut vous aider à comprendre les informations clés et à aider les autres à agir. Les postes d'écoute se composent de :

Table ronde :

Définissez le but de la réunion pour votre équipe. Encouragez-la à discuter de la façon dont le changement l'affecte. Par exemple, "Nous sommes ici pour parler du changement que nous vivons et pour comprendre comment il a un impact sur nous personnellement et en tant qu'équipe". Invitez tout le monde à définir des actions que le groupe doit entreprendre pour influencer la façon dont le changement se produit.

L'écoute : Encouragez les personnes à démarrer la conversation en partageant leurs expériences à l'aide de métaphores ou d'adjectifs. Cela leur donne un moyen sûr de parler de leurs émotions. Partagez d'abord votre métaphore pour briser la glace. Par exemple, vous pourriez vous sentir comme un jongleur qui essaie de garder toutes les balles en l'air. Partagez cela avec votre équipe. Lorsque les gens partagent leurs métaphores, n'oubliez pas d'écouter pour savoir qui est en désaccord ou qui est fortement incommodé par ce changement. Les pensées de cette personne en difficulté peuvent fournir des renseignements essentiels.

Consolidation :

Demandez à l'équipe quels sont les thèmes communs qui se dégagent. Posez des questions telles que : " Qu'est-ce que nous avons tous en commun ? Qu'est-ce qui est différent pour chacun de nous ?" Résumez les thèmes clés et confirmez ce que vous avez entendu.

Agir :

Identifiez les actions. Ces actions doivent avoir été proposées par l'équipe, avec vous comme animateur. Posez des questions du genre : "Que contrôlons-nous ou pouvons-nous influencer ?" "Comment voulons-nous changer ça ?" "Quel rôle chacun d'entre vous jouera-t-il pour que cela se produise ?"

Posez des questions "et si ?" en tête-à-tête et en réunion d'équipe. C'est votre occasion d'aider votre équipe à faire preuve d'audace. Ne posez pas de questions qui se limitent à des changements mineurs. Quelles sont les limites et comment pouvez-vous les repousser ? Des questions comme "Et si nous étions tous pigistes ? Comment penserait-on à tout cela ?" "Et si nous construisions ce processus à partir de zéro ? ou si notre produit de prédilection devenait soudain inutile ?" poussent les gens à réfléchir avec audace. Au début, les gens ne connaissent peut-être pas exactement leurs capacités. Reconnaissez et récompensez les premiers pas et demandez-en encore plus. Renforcez les idées en disant "C'est une excellente idée. Poussons cette idée encore plus loin." Ou "C'est un bon début. Nous devons continuellement nous poser ces questions." Cela renforcera le message qu'être un acteur du changement devrait être la norme et non l'exception.


Définissez clairement un cadre où chacun (y compris vous-même) doit reconnaître ses erreurs et en assumer la responsabilité. Ensuite, traitez les erreurs comme des occasions d'apprentissage et de croissance. Michael Alter, ancien président de Sure Payroll, a fait de la reconnaissance des erreurs un élément essentiel de la mise en œuvre de sa stratégie commerciale. Lorsqu'il s'est joint à l'entreprise, il avait besoin que ses employés deviennent des acteurs du changement et prennent plus de risques pour atteindre ses objectifs de croissance accélérée. Après avoir essayé des histoires personnelles, des analogies et d'autres techniques sans succès suffisant, il a formalisé l'échec. Il a créé le concours "Best New Mistakes", récompensant les employés qui commettent les erreurs les plus uniques et les plus intéressantes. Les règles stipulaient notamment que les employés ne pouvaient proposer eux-mêmes leur candidature et que ce devait être une nouvelle erreur. Les inscriptions ont fait l'objet de discussions et des prix ont été décernés lors des réunions de l'entreprise. Six ans plus tard, cette initiative demeurait l'une des plus novatrices en matière d'apprentissage.


Pour devenir un acteur du changement, votre équipe a besoin d'entendre une variété de voix et de points de vue différents. Encouragez-la à dépasser les limites en lui posant des questions comme :

Qui d'autre devons-nous impliquer ?

Quelles autres parties de l'organisation pourraient aider à cet égard ?

Qui a un point de vue différent à ce sujet, cette question ou ce domaine ?

Comment devrions-nous nous associer avec eux ?

Que puis-je faire pour aider à créer cette relation ?

Les organisations qui réussissent ne sont plus celles qui évoluent du sommet vers la base, ou celles où l'innovation n'est attendue que de certaines personnes ou de certains rôles. Une équipe gagnante est capable intrinsèquement d'apporter du changement. C'est pourquoi le leadership pour le changement n'est plus seulement quelque chose à faire. Cela doit faire partie de qui vous êtes. Et cela signifie qu'il faut construire une "mémoire musculaire du changement" en vous et dans vos équipes. Ces cinq pratiques quotidiennes sont un excellent moyen de se lancer.

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